Pour les cadres de haut niveau et les dirigeants d'entreprise
Décideurs stratégiques responsables de la vision, de la performance et de l'impact à long terme
Introduction : Pourquoi les cadres ont du mal à trouver l'équilibre
Au niveau de la direction, les enjeux de l'équilibre entre le leadership et la gestion sont plus élevés que jamais. Les PDG, les cadres supérieurs et les décideurs d'entreprise doivent non seulement définir une vision et une stratégie, mais aussi garantir l'excellence opérationnelle et l'exécution.
De nombreux cadres sont confrontés à l'un des deux extrêmes suivants :
- Le visionnaire sans exécution, le cadre qui inspire mais qui n'a pas la discipline managériale nécessaire pour assurer le suivi.
- Le manager sans leadership, c'est-à-dire le cadre qui recherche l'efficacité mais ne parvient pas à créer une vision convaincante pour l'avenir de l'entreprise.
Jorge Loebl, fondateur de Revolving Change, souligne l'importance de maîtriser les deux :
“Au niveau de la direction, le défi n'est pas seulement de diriger ou de gérer, mais aussi de savoir quand faire l'un ou l'autre. Les meilleurs dirigeants peuvent alterner entre la définition d'une vision et l'exécution opérationnelle en fonction des besoins du moment”.”
Cet article explore les pièges les plus courants pour les cadres et propose un cadre stratégique pour atteindre l'équilibre idéal entre le leadership et la gestion à grande échelle.
L'échec des dirigeants d'entreprise
Quand la vision s'effondre sans l'exécution
Certains dirigeants excellent dans la réflexion sur les grandes lignes, mais peinent à traduire leur vision en exécution.
- Ils inspirent les employés et les parties prenantes mais ne parviennent pas à mettre en œuvre des processus structurés permettant d'obtenir des résultats.
- Ils s'appuient sur des idées générales et abstraites, mais ne disposent pas des cadres opérationnels nécessaires pour les mettre en œuvre.
- Leurs entreprises sont souvent confrontées à des échecs d'exécution, à des objectifs manqués et à un manque de responsabilité.
Loebl décrit ce problème de manière succincte :
“J'ai vu des cadres qui prononçaient les discours les plus inspirants. Ils peuvent faire croire à un avenir qui n'existe pas encore. Mais le problème, c'est que s'il n'y a pas de système pour y parvenir, cela reste un rêve”.”
Solution :
- Renforcer la discipline opérationnelle - s'assurer que chaque objectif stratégique est assorti d'une feuille de route d'exécution claire
- Renforcer l'alignement de l'encadrement intermédiaire - la vision doit se répercuter de manière tangible et réalisable.
- Utiliser un leadership fondé sur les données - transformer les aspirations en progrès mesurables et vérifiables.
Quand le management étouffe l'innovation
D'autres dirigeants d'entreprise sont passés maîtres dans l'art de l'efficacité, mais peinent à créer une vision inspirante.
- Elles se concentrent sur les processus, les indicateurs clés de performance et la réduction des coûts, mais ne parviennent pas à stimuler l'innovation et l'adaptabilité.
- Ils donnent la priorité à la réduction des risques plutôt qu'à une croissance calculée et stratégique.
- Les employés ont l'impression d'exécuter des tâches et non de contribuer à un objectif plus important.
Loebl souligne le danger de cette approche :
“Si vous ne faites que gérer, votre entreprise fonctionnera - jusqu'à ce qu'elle ne fonctionne plus. Car le marché change, la concurrence s'adapte, et si vos collaborateurs ne voient pas de raison impérieuse de rester, ils partiront.”
Solution :
- Développer une pensée visionnaire - fixer des objectifs stratégiques à long terme au-delà des résultats trimestriels
- Investir dans un leadership axé sur les personnes - la force d'une entreprise dépend de l'engagement de ses employés.
- Encourager une culture de l'innovation - ne pas se contenter de gérer les équipes, leur donner les moyens de conduire le changement
Comment diriger et gérer avec précision à grande échelle
Pour diriger efficacement à grande échelle, les cadres doivent utiliser notre processus Découvrir, Concevoir, Livrer (3-D).
Découvrir : Où vous dirigez trop ou pas assez
Posez-vous la question :
- Est-ce que je passe plus de temps à définir une vision ou à assurer l'exécution ?
- Mon leadership est-il axé sur l'inspiration ou suis-je impliqué dans les détails opérationnels ?
- Est-ce que j'encourage l'innovation ou suis-je trop axé sur l'efficacité ?
Loebl propose un test simple :
“Examinez vos dix dernières décisions exécutives. Portaient-elles sur l'optimisation des systèmes et la réduction des coûts, ou sur la croissance, la vision et le développement des talents ? La réponse vous indique où vous vous situez”.”
Essayez ceci :
- Effectuer un auto-audit - vérifier combien de temps est consacré aux réunions de définition de la vision par rapport aux réunions axées sur l'exécution.
- Obtenez l'avis des cadres supérieurs et des chefs de service - sont-ils au clair sur la vision stratégique et sur la manière de la mettre en œuvre ?
Conception : Construire un système qui stimule à la fois la vision et l'exécution
Une fois que vous avez compris vos lacunes, l'étape suivante consiste à équilibrer intentionnellement le leadership et le management.
Délégation stratégique : Comment définir une vision et donner aux équipes les moyens de l'exécuter
- Définir clairement les objectifs à long terme de l'entreprise tout en veillant à ce que les équipes soient autonomes dans l'exécution.
- Renforcer la collaboration au sein de la C-suite - le PDG définit la vision, le directeur de l'exploitation l'exécute et tous les départements doivent s'aligner.
- Passer de la microgestion à des cadres de responsabilité - faire confiance à vos dirigeants pour qu'ils tiennent leurs promesses
Loebl explique en quoi la délégation est essentielle :
“Un grand dirigeant ne fait pas tout lui-même. Il crée une structure qui permet une bonne exécution sans qu'il ait à la superviser en permanence.”
Mener le changement de culture : Susciter l'engagement au-delà des seuls indicateurs de performance
- Veiller à ce que les valeurs de l'entreprise s'alignent sur les objectifs stratégiques - la culture est le moteur de l'exécution
- Investir dans le développement du leadership des cadres - un encadrement intermédiaire fort soutient la vision à long terme
- Donner la priorité aux stratégies d'engagement et de fidélisation des employés - une main-d'œuvre désengagée conduit à des échecs d'exécution.
Loebl souligne l'importance de la culture d'entreprise :
“Les gens ne restent pas pour le management. Ils restent pour le leadership, pour la culture, pour le sentiment d'appartenance. Si votre leadership n'inspire pas, aucun management ne pourra y remédier”.”
Équilibrer le risque et l'innovation : Rester agile sans perdre le contrôle
- Éviter une prise de décision trop prudente - l'innovation exige des risques calculés
- Créer un cadre pour tester de nouvelles idées avant de les mettre en œuvre à grande échelle
- Favoriser une approche fondée sur les données, et pas seulement sur les données - utiliser l'analyse pour guider la vision, et pas seulement pour optimiser les processus.
Livrer : Rendre l'équilibre permanent grâce à la pratique et au processus
Maîtriser le leadership et la gestion au niveau de la direction n'est pas seulement une question d'apprentissage, c'est aussi une question d'application et de maintien de ces compétences d'une manière qui favorise la réussite à long terme de l'organisation.
Intégrer l'équilibre entre le leadership et la gestion dans la prise de décision quotidienne
Les cadres doivent prendre l'habitude de passer du leadership à la gestion en fonction de la situation.
- Savoir quand inspirer et définir une vision et quand intervenir et gérer l'exécution.
- Éviter la surcorrection - les dirigeants qui se concentrent uniquement sur la stratégie à grande échelle peuvent perdre de vue les réalités opérationnelles, tandis que ceux qui gèrent trop peuvent étouffer l'innovation.
- Effectuer des contrôles réguliers pour s'assurer que le leadership n'est pas négligé au profit de gains opérationnels à court terme.
Loebl souligne l'importance de cette capacité d'adaptation :
“Chaque décision importante doit passer par deux filtres : le leadership et la gestion. Est-ce une source d'inspiration ? Est-ce qu'il exécute ? S'il n'en fait qu'un, il est incomplet”.”
Tactiques de mise en œuvre :
- Avant de prendre une décision importante, posez-vous la question suivante : “S'agit-il d'une action menée par le leadership ou par la direction ?”.”
- Assurer l'alignement de l'équipe de direction en équilibrant les réunions visionnaires et les mises à jour structurées de l'exécution.
- Les chiffres et les indicateurs clés de performance doivent soutenir la vision des dirigeants et non la remplacer.
Renforcer la responsabilité à tous les niveaux
Les dirigeants ne peuvent pas soutenir seuls l'équilibre entre le leadership et la gestion - l'ensemble de la structure organisationnelle doit les soutenir.
- Les dirigeants doivent être tenus responsables de la vision et de l'exécution.
- La formation de l'encadrement intermédiaire doit inclure le développement du leadership
- Les forums de leadership interfonctionnels permettent d'aligner les équipes de direction et de gestion.
Loebl explique pourquoi le leadership ne peut pas être une réflexion après coup :
“Trop d'entreprises n'évaluent le leadership qu'en temps de crise. Or, le leadership et la gestion doivent être intégrés dans l'ADN des opérations quotidiennes, et pas seulement dans les réponses aux situations d'urgence.”
Tactiques de mise en œuvre :
- Inclure des indicateurs de leadership dans l'évaluation des performances des cadres
- Former les cadres intermédiaires au développement opérationnel et au leadership
- Organiser des réunions trimestrielles d'alignement entre la direction et l'encadrement
Créer une culture autonome
Pour que l'équilibre entre le leadership et la gestion puisse s'étendre à l'ensemble d'une organisation, il doit faire partie de la culture de l'entreprise.
- Institutionnaliser les programmes de formation au leadership et de mentorat, l'accompagnement des cadres et les pépinières d'entreprises.
- Modéliser l'équilibre au sommet - les employés s'inspirent du comportement des dirigeants.
- Reconnaître et récompenser les dirigeants qui inspirent et exécutent.
Loebl insiste sur le fait que le leadership doit commencer au sommet de la hiérarchie :
“Si vous voulez une entreprise qui dirige et exécute, vous devez être vous-même ce type de leader. Les employés n'écoutent pas ce que disent les dirigeants, ils regardent ce qu'ils font.”
Un exemple concret : Un cadre qui a maîtrisé les deux compétences
David Kearns, ancien PDG de Xerox, est l'une des meilleures études de cas sur l'équilibre entre le leadership et la gestion à grande échelle.
Loebl souligne son approche unique :
“David Kearns a dit un jour : ‘Nous ne planifions pas pour les bénéfices, nous planifions pour le succès, et les bénéfices suivent’. C'est cela le leadership. Il savait que la gestion d'une entreprise n'était pas seulement une question d'efficacité. Il s'agissait de conduire le changement, de motiver les gens et de fixer une direction. Et c'est ce qui a fait de Xerox un leader mondial”.”
Kearns a fusionné la vision et l'exécution, en veillant à ce que.. :
- La stratégie de l'entreprise était claire et alignée sur les objectifs d'exécution
- L'innovation n'a pas été étouffée par une gestion excessive
- La culture a favorisé la réussite à long terme
Conclusion : Dirigez-vous à grande échelle ou gérez-vous simplement des problèmes plus importants ?
Au niveau de la direction, le plus grand défi est celui de l'équilibre.
Si vous vous sentez trop enclin à diriger sans exécuter, ou à gérer sans vision, il est temps de rectifier le tir.
Posez-vous la question :
- Est-ce que je conduis mon entreprise vers l'avenir ou est-ce que je me contente d'optimiser le présent ?
- Est-ce que j'inspire les gens ou est-ce que je me contente d'assurer le fonctionnement de l'entreprise ?
- Mon leadership favorise-t-il la croissance ou maintient-il une stabilité sans élan ?
Diriger à grande échelle sans perdre le contrôle
À votre niveau, le désalignement du leadership coûte plus que du temps. Il met en péril votre influence, votre culture et votre héritage.
Si vous êtes prêt à affiner votre façon de diriger et de gérer au sein de votre organisation, posez votre candidature à l'un de nos programmes de formation à la gestion des ressources humaines. Adhésions.
